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● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。

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  毛大慶：鬱亮總裁之所以對這一問題回答比較內斂，是因為他認為這個問題還有很多需要探索的地方，鬱亮先生個人謙虛謹慎的風格"喜歡幹好瞭再說"。在今天的商業環境和外部環境下，萬科選擇做商業仍然有一些風險，謹慎是理性的。可以說，萬科現在的狀態是"開著車換輪子"，在不放棄現有銷售額、銷售規模的前提下，同時開展新的業務的拓展與嘗試。

  新浪樂居：今年4月，關於萬科怎樣做商用地產，新浪樂居做過一篇評論，其中有一點提到萬科要用高周轉的方式來做商用地產，這個民間版本您同意嗎？

  毛大慶：要做標桿產品這一點是對的。華潤在深圳萬象城開業六年之後才開第二個杭州萬象城，而萬達也是經歷緩慢起步，後來才逐漸發力。萬科也是一樣，現在肯定要先做一兩個比較標準的綜合性項目，然後進行管理調試，金隅·萬科廣場就成瞭我們第一個實驗性項目。

  毛大慶：目前，按照產品線劃分，在幾個主要城市我們有十四五個萬科廣場類的項目在不同建設階段，多數還在方案階段，，生活中心類別的有約二十個左右，社區商業總體體量較大，寫字樓不少，酒店也有約十幾個。這是大概的概念，一直還在發生變化。

  新浪樂居：董事長王石的意見怎樣？ 哪個項目對他有特別的觸動？

  新浪樂居：萬科做商業地產這件事，之前鬱亮隻有模糊的表達，沒有明確的回應，這是為什麼？

  毛大慶：萬科在東莞已經開業的松湖生活廣場，首次選用村落式商業模式，比較像"太古裡"這樣的體態，董事長看瞭之後很高興，確實是周邊產業園區和社區老百姓喜聞樂見的配套服務，周末更是人山人海。這個項目是萬科自己持有、經營和管理，形態做得很輕松，招商也做的不錯。在這之後，王石專門來北京就"萬科到底以後要發展成什麼樣的企業"這個問題與我談瞭一次，做"城市綜合配套服務商"這個理念就是在那次談話中提出來的。其實不能簡單的說萬科要做商業，商用地產隻是萬科轉型成為服務型企業的一個很重要的通道或者抓手。

  新浪樂居：目前萬科商用管理的核心團隊構建怎樣？

  從研究到逐步落地，對於萬科如何做商業，謹慎的鬱亮很少作答。直到2013年初，萬科旗下的商業地產項目開始逐步實施展開，毛大慶作為萬科集團執行副總裁，也於今年1月增加瞭分管商業的工作內容。

  11月27日，位於北京昌平的金隅·萬科廣場迎來試營業開業典禮。這個總面積達到14萬平方米的大型綜合性購物中心是萬科在京北打造的商用旗艦項目。毛大慶評估，這個項目在設計和招商上可以打80分，但運營還需要經歷一年半的實戰考驗。作為萬科區域中心型綜合商業的一個實驗性項目，金隅·萬科廣場或許會成為萬科商業的一個標桿性產品。

新聞來源http://tj.house.sina.com.cn/news/2013-11-28/10592515297.shtml

  新浪樂居：這些產品形態和業態，萬科是模仿的成分多一些，還是有一些創新和超越？

  新浪樂居：商用地產輕資產的模式是通過資本化的方式獲取資金，萬科現在做商業地產的資金安排是怎樣的？

內容來自sina新聞

  毛大慶：我們討論這件事情可不是在今年，從2010年就開始討論瞭，集團裡也不隻是我一個人在抓這件事情，多位管理層在商用地產的不同維度在抓商用地產業務。經過過去兩年的人才儲備，萬科從集團到幾個主要的一線公司都積聚瞭一批有商業地產從業經驗的人才，大傢更是抱著一種"創業者"的心態在學習和實踐。

  王石認同一件事，就是現在土地市場出售的土地已經幾乎不可能是純住宅瞭。北京市今年賣的地，三分之二都是非住宅，而北京萬科今年買的11塊地中，9塊都不是純住宅用地。王石也知道必須因時而動，與時俱進。對於這個問題，他是想得很清楚的。

  新浪樂居：萬科現在做的"五菜一湯"學習的是香港領匯的模式，如果說在商業綜合體上是以凱德置地為模仿的對象和藍本，您同意這樣的說法嗎？

  我們在做金隅萬科廣場時請瞭WOODSBAGOT，BENOY和ARUP等多傢世界知名設計顧問，希望打造出京北第一座大型一站式購物中心。"珠寶盒子"是金隅萬科廣場的設計靈感，香檳色的金屬幕墻與兩個玻璃盒子錯落擺放，立面上面有內透光凹槽，晚上看效果最好，像閃爍的星空。

  毛大慶：同意。商業地產有兩種套路：賣瞭再管、賣瞭不管，在純商業地產高周轉方面凱德置地是一個非常好的典范。凱德是很典型的賣瞭再管輕資產運營，隻持有一部分股份，而將大部分股份轉讓給基金等投資者，但是要從管理裡面產生收益。我們現在的目標是能夠開一個就資本化一個。資本化和賣掉並不是一個概念，資本化之後持續運營，將來得到將不隻是出售資產的收益。

萬科集團執行副總裁毛大慶

  新浪樂居：文章還提到，萬科商用地產采取的是"總部模式"與"一線公司孵化模式"雙軌推進。

  毛大慶：萬科選擇瞭總部加一線孵化的發展模式。"我們的大型商業現在更多集中在北京、深圳、上海等資源較好的城市。而總部負責更多的是制定標準、提出要求和準確定位，具體細節則由一線公司根據實際情況自己進行管理。"商場陸續做起來，我們再通過觀察總結成功案例，進行下一步資產和管理模式的整合。

  毛大慶：從開發角度，這些地是我們之前已經獲取的，地價已經支付，建設過程也有開發貸款等，所以並不承擔太大的資金壓力。進入運營期以後。早招商、早落位、早算清楚投資、租金和回報的話，退出渠道也就不是大問題，我們現在要開張的商業並不缺乏資本。其實資本投資隻看幾個東西：第一，這個商業開發商品牌；第二，預期租金回報達到多少；第三，管理團隊素質和水品。對於商業地產來說，品牌和運營管理能力很重要。

  新浪樂居：從拿地到開業，資本化的途徑在什麼時間介入是比較合適的？

  毛大慶：不一定。以現在萬科的情況來看，可能還是在中後期。資本有四類，有的喜歡從立項階段就進入，有的是從建設階段進入，有的是從招商階段或接近開業階段進入，有的是從開業後進入。在國際上房屋2胎設定怎麼貸款比較會過件嫻熟的專業商業地產開發項目可以從前面開始就和資本結合之後再不同需求的資本種類間傳遞下去。而傳遞的速度取決於資本對回報和周期的不同要求。

  毛大慶：大型的商業我們可以向凱德學習的比較多，社區商業我們覺得領匯是不錯的，領匯是一個非常有意思的地產基金，做得很好，完全是從社區、保障性住房的商業配套資產開始做，現在做成瞭亞洲恨成功的房地產基金之一。生活廣場最典型的案例是新加坡的"鄰裡中心式生活廣場"，這是新加坡特別有意思的一種模型，這種項目現金流很穩定，固定客源就是住在周邊的居民，可以滿足他們周末時的一站式消費。生活廣場跟"太古裡"的建築模式比較像，業態構成卻是不同的。

  毛大慶：不回避的說，在這些方面人傢比你有經驗，能模仿好就不錯瞭。但也要堅持自己管理，培養團隊是很重要的，看傢的本事得自己有人能管，都依賴別人永遠學不會。所以再苦、再難、再犯錯誤也要自己管，跌一次跟頭、兩次跟頭，反正跌不死，再活得好就行瞭。這東西又不是造原子彈，隻要肯學習、下功夫，沒有什麼難的。

  新浪樂居：位於昌平的金隅萬科廣場即將入市，您對這個項目的期望有多大？會成為萬科商業的標桿性產品嗎？

水里鄉土地貸款期數毛大慶談萬科商用地產輕資產、會運營

  新浪樂居深度報道記者 餘舒虹/文

  在同行業中，這個項目的建築水平並不在北京這些Mall的平均水準之下，除瞭缺少世界六大品牌奢侈品之外，完全可以與市中心購物廣場媲美。不僅如此，廣場的招商也十分順利，現在已經達到95%，開業時基本能夠達到100%。在項目設計、招商落位上我可以打80分，至於未來的運營管理仍需要一年半載才能有結論。

  新浪樂居：在提高運營管理能力上，您有沒有擺在眼前的幾件事正在做的？

  毛大慶：現在擺在眼前的就是實戰。商業的事情是這樣的，客戶招進來很重要，招進來之後開得瞭門也很重要。開門也很講究，不是說開門就開門。一個商場開業的頭六個月很重要，這個危險期如果過不瞭很有可能導致失敗。而這六個月中有多少人氣，各個商鋪的表現如何，都需要進行跟蹤管理。商業地產的運營跟住宅不一樣，客戶管理要管到這種程度。同時，建築硬件也要經過一個時期的檢驗。

  新浪樂居：您曾說北京萬科準備一年開一個Mall，據我們所知，廣沈區域也已經有14個項目，現在萬科商業在全國維持在一個什麼樣的步調？

  新浪樂居：是不是意味著北京萬科的銷售數字，在您心目中的重要性占比已經慢慢弱化瞭？

  毛大慶：在追求的是速度與質量平衡的情況下，銷售數字並不是最重要的。我覺得每塊地都要好好做，每個項目都要有亮點。北京萬科銷售要維持在一個健康水平，每一個百億都應該是非常有質量的，而且同時孵化瞭新的業務，這就是成就。



  這些年，毛大慶作為北京市政協委員參與政協會議，給北京市、區兩級提出過近60件反映社情民意的提案，在佈拉格、聖彼得堡、香港、柏林各地參加馬拉松長跑，出版20餘萬字描述上世紀70年代北京文化的散文文集，並無數次的出現在萬科需要的場合。但是這一天，毛大慶首次以萬科商用地產管理部負責人的身份談及萬科商業地產的做法、佈局、發展模式及他眼中的商業地產運營之道。

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